三、结果 
    
    这些举动的结果又是什么？ 
    下面以这几个品牌为例进行分析。 
    
    １．洗发水  
    中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家，国内市场上的洗发水品牌超过３０００个，品牌已经形成以宝洁、联合利华、丝宝为代表的第一集团，花王、高露洁和部分的国产品牌为代表的第二集团和其它好迪、拉芳、柏丽丝、亮庄等众多新兴品牌构成的第三集团三大在品牌集团。 
    虽然外资企业控制了一级市场，但对二三级市场的渗透则显得力不从心。一直以来，外资企业在中国的特征表现为：市场占有率高、操作成本高、价格高。这些特征使得外资企业的触角很难覆盖中国的二三级城市及农村市场。 
    正因为洗发水市场的高额利润空间和市场缝隙，加上进入洗发水领域的门槛低，所以短短几年时间内，国内洗发水厂家如雨后春笋般涌现出来。国内的二三级市场一直是外资企业的软肋，而这个市场却有巨大的潜力。虽然国内知名的洗发水厂家已有上十个，但每年都会有许多新的厂家和品牌冒出来，同样，每年也会有一些厂家和品牌倒下去。这就像一次登陆战，厂家和品牌前仆后继，为了最后的抢滩登陆成功而勇往直前。 
    从２００３年涌现的几个品牌的价格定位来看，它们竞争的中心，还是地县级市场。在此这前，拉芳、蒂花之秀、柏丽丝、飘影等几个品牌在这个市场上已有相当的影响力，而目前他们的共同点是，凭借自身的品牌优势，都推出了多元化品牌的发展道路，其目的是加强控制二三级市场的占有率，挖掘农村市场的发展空间。除了这些品牌外，地县级市场还有很多小品牌在侵害着蛋糕，大厂家的这些动作，必将给小品牌带来压力，促使市场的新一轮洗牌。 
    洗发水行业发展到现在，的确是方法型胜利的居多，但方法型胜利的企业往往都是最开始采用新方法的，跟进者效仿的崐就很少能取得较大成果，这或许是因为外部宏观环境响以及企业自身的原因所造成的。自拉芳之后，好迪、亮庄、蒂花之秀等品牌都是走大流通这条路子，至少现在看，它们算是可以的，但也有像婉倩、好美时、巧巧等更多广告铺天盖地的企业，目前市场表现似乎并不容乐观。盲目的跟从是错误的第一步。这些企业以前大都靠低价产品起家，每个企业的实力都差不多，而其中一个先走了一步，结果瞬间脱颖而出，这就使其他的企业很不服气。同样的规模与实力，差不多的资源，甚至有的钱更多，照葫芦画瓢，难道会差到哪里去？ 
    但关键在于资源是否能够整合，看似差不多的东西经过排列组合，有的呈现出景然有序的模样，有的却似一盘散沙。让人忽略的东西往往成了操纵市场的致命伤。当你进入的环境并非新环境时，意味着你将付出更大的代价。想以同样的代价换取同样的成果，显然并非一件容易的事。期望过高，失望越大。纷纷落马的现象正是这些洗发水企业对形势估计不足，以致于面对不利于自己的状况无法应付所导致的。 
    当中档洗发水每年以１５％～２０％的速度递增的时候，几乎所有的厂家都把目光盯向了这一块肥肉。外资产品如飘柔、夏士莲的纷纷降价，使中档洗发水竞争变得异常激烈，尤其是新进入厂家面临的压力更大，这个时候同样的方法显然不会那么奏效。而且批发渠道的萎缩，终端卖场的崛起，也使得流通变得薄弱了。很显著，想要分一杯羹决非易事。这几年市场几乎瞬息万变，企业进入市场的时机稍有不对，方法反而成了困扰。 
    我们可以从几个现象中发现端倪：首先是很多日化线产品向专业线挺进。因为专业线产品主要以美容院为载体，在宣传上可以节约一大笔钱，形成两条腿走路的互补局面。再者，一些企业开始回避流通，而是选择目标终端，以终端推动销售，在没有广告拉动的情况下，也取得了不俗业绩。再者就是继续寻长概念，从功能性入手，强化产品的利益点，创新营销，吸引消费者眼球，抢占消费者的心智资源。 
    像索芙特的负离子直发概念就曾风靡一时，还有防脱生发、头发防晒、头发补充能量等概念，而如今的去螨风也使一些企业开始注意这个概念。不过，这都是一时的，功能性产品主要就是功效，一旦消费者对这个产品的功效产生怀疑，会连带企业的所有产品遭到排斥，因此方法是很重要的。 
    但目前似乎方法用尽了，流通、终端、混合这些都被尝试后，如今的企业并没有出现一个十分强大的有代表意义的。这的确需要时日，而且方法正确并不意味着成功。洗发水行业这几年之所以混乱，首先就是进入企业太多，造成价格梯度的极大反差。一瓶２００毫升洗发水，售价可以从５元到２５元，这显然存在着质量上的重大区别。消费者并不知道，因为每个洗发水的广告宣传及产品说明都极富诱惑力。加之进入门槛低，一些投机型企业捞一笔就走，这就加剧了市场的不确定性。 
    应该说从去年飘柔降价后，因内品牌的变化就开始了。飘柔降价是对国产品牌威胁最大的变化。以前拉芳、好迪这些国产品牌之所以在二级市场得以发展，就是因为在价格上定位中档，并全力做渠道市场；而现在飘柔２００毫升由原来的零售价一瓶１８元降到１２块左右，在有些地方甚至还特价到十元。这个价格基本上和国产品牌的同类产品价格差不多了。由此一来，很多消费者大量回流，因此从去年起飘柔的销量有了明显的提高。各企业纷纷推出了新品牌，展开多品牌策略、降低价格、加大促销力度等。其实这个行业的变化一直在进行着，只不过飘柔降价后，由于国产品牌的价格优势不再明显，迫切需要寻找新的生存和发展空间，因此感觉上似乎不而同的在进崐行改变。 
    改变的内在动力就是摆脱困境和调整提高，而目前国产品牌的改变原因在前者。 

    ２．雕牌  
    在“做大做强纳爱斯”的口号下，尽管新产品频繁出笼，可是市场的反映却平平。雕牌牙膏、纳爱斯洗发水、沐浴露初战告负，在成功路上一直走的惬意舒心的纳爱斯开始尝到了苦头。２００１年，雕牌牙膏面世，以“离异篇”广告一炮打响，销量超过１亿支。中国牙膏工业协会官员评价道，雕牌牙膏进入市场的速度是前所未有的，过去专业的牙膏厂达到５０００万支销量也需要几年时间，即使跨国公司在抢滩中国之初也没有达到纳爱斯这样的速度。火箭般的上升势头让加工厂生产都来不及。然而树大招风，当年７月，一场中国驰名商标事件给雕牌牙膏沉重地打击。在雕牌牙膏取得短暂成功之后，一些同行就雕牌牙膏外包装上打有中国驰名商标字样提出异议，更致命的是，各地工商局开始在市场查收雕牌牙膏。此事闹得沸沸扬扬，各大报纸也用“众矢射雕”来火上浇油。结果部分地方的经销商只能在市场上收回雕牌牙膏，二级经销商和零售商也不敢进货，怕被没收。商标事件的这段时间，雕牌牙膏销量急剧下滑，市场变得近乎空白，雕牌牙膏的口碑受到了近乎毁灭性的攻击。为了尽快解决影响，纳爱斯忍痛把雕牌牙膏外包装上的中国驰名商标字样删除。此后，雕牌牙膏的销量再也没有什么起色。可以说，在经历了短暂的辉煌后，雕牌牙膏的迅速衰退直接反映出纳受斯公司处理危机以及市场维护能力的欠缺。 
    ２００２年，恰逢中国足球队首次踢入世界杯，纳爱斯公司以韩日世界杯为契机，推出“真情组合装”的促销活动。虽然纳爱斯在中央台、省级台以及地方台大规模做了广告，但轰轰烈烈的“真情组合装”卖得与预期相差甚远，预计卖１００万张幸运卡，直到韩日世界杯开赛，从得奖人数来估计，最多卖了１／５。 
    纳爱斯原来的设想是通过组合装的形式推出洗发水、沐浴露，期望在市场操作上能先人一步。但整个真情组合装的广告只是让消费者知道买组合装可以参加幸运抽奖，却对里面装的东西一无所知。而洗发水是一个忠诚度相当高的产品，消费者是不会为了一张幸运止买自己并不熟悉的洗发水。虽然一开始到韩国去是件困难的事情，促销活动前期还是吸引了一些消费者，但后来球票的贱卖加速了这场促销活动的死亡。何况纳爱斯在此次活动开展时并没有ＰＯＰ广告的配合，也没有促销人员的讲解，只是在一些地方有零散的堆头。从操作上看，和洗衣粉一样比较粗放，仅仅简单地把产品放在货架上。在广告没有起到主导作用时，可以想象，纳爱斯洗发水、沐浴露的市场怎样。 
    纳爱斯这种促销方式根本上导致产品推广的失败。当然，除了这些，产品包装也是个问题。洗发水、沐浴露的市场竞争非常激烈，目前以广东品牌为主的二线品牌，在包装上可谓色彩缤纷，让人眼花缭乱。但纳爱斯的洗发水、沐浴露包装却十分普通，放在货架上根本无法从一大堆竞品中脱颖而出。 
    此外，纳爱斯洗发水的销售还是沿用洗衣粉庞大的渠道。虽然同属日化产品，但两者的销售渠道还是有根本区别的。洗发品牌产应非常强，仅仅靠纳爱斯的品牌连带效应完全不行，本身这个类别应该找专人、专渠道来做，尤其是在市场操作上和洗衣粉有很大的区别。而纳爱斯在洗发水的操作上明显带有洗衣粉的烙印。就经销商的任务而言，洗发水的销售额是与洗衣粉的销售额并在一起的，它们的返利也是一样（新产品顺加崐一个点），而且是自然销售，而同类产品如拉芳洗发水，它的返利达到８个点，差别太大，这显然对于一个进入的新品来说远远不够。而在实际操作中，纳爱斯渠道上的弱点也暴露出来。终端应该是天然皂粉推广的突破口和决胜点。纳爱斯这几年靠洗衣粉建立的渠道是相当不错的，但问题是渠道的优势在流通环节。对于终端进场，纳爱斯在资金上卡的很紧，与超市的谈判始终进展不大，对超市的费用支持也是非常有限。而公公司对经销商进超市的费用原则上不予支持，所以经销商进货异常谨慎，凡是涉及到终端的产品尽量少进。从最开始的概念牌到时尚牌，天然皂粉上演了一场大逆转，但无论如保，对于这个新的中高档品牌来说，即使像纳爱斯自己所说，“想自己打倒自己”，但从市场销售来说，短期内是无法取代普通洗衣粉的。 
    在广告创意与传播上，纳爱斯还是有颇多可圈可点之处，但在品牌塑整体手段的运用上，纳爱斯就显得捉襟见肘。这主要是因为洗衣粉本来就是一个利润比较薄的品类。由于雕牌其他品类的不成熟，限制了其大品牌战略的实施。同时，在品牌管理经验上，纳爱斯与拥有一百多年品牌管理经验的宝洁相比显得力不从心。而随着纳爱斯公司的发展，企业员工也不断增多，公司还重金聘请了很多技术骨干。但在销售上，缺乏一批有市场操作经验的高级经验，尤其是对终端得心应手的人，这也是新品无法在终端开拓的原因。 
    面对外资的频频挑衅，纳爱斯也不断以多品线、国际化的思路开始新一轮的扩张。但是专家也指出，纳爱斯品牌的成功是在低端洗衣粉市场的成功，对于相关联的日化品类的延伸，纳爱斯依然表现平平，这种低端品牌的成功对于宝洁这样的外资公司实际形成的利益冲突并不大。同时，在洗衣粉行业成功积累的品牌经验与营销经验对于在日化行业竞争示范意义并不大，毕竟洗衣粉低端市场依然是以大流通为特征的比较粗放式营销，外资在这一领域的核心竞争优势并未完全释放。 
    此外，纳爱斯产品线长度和跨度与外资公司也无法相提并论。管纳爱斯在取得洗衣粉领域成功后也采取了一些品类延伸策略，但从现实效果来看，品类延伸难言成功。在市场，无论是雕牌牙膏还是洗发水，其市场前景都非常惨谈。 
    在纳爱斯面前，成就真正的日化巨头还有一段漫长的道路。 

    ３．舒蕾的多品牌困局 
    ２０００年，丝宝集团销售额达到了２０亿人民币，统计显示，在全国同类产品品牌排名中，丝宝旗下的舒蕾品牌已位于洗发水类前３名；风影品牌位于洗发水类前６名；美涛品牌位于定型美发产品类第１名。丝宝的成功让中国民族洗化产业看到了希望。而基于对中国市场的深刻洞察所采取的以终端为运作重点的“丝宝模式”也已开始被广大同行所效仿，甚至连一向以老师自居的宝洁也开始学习丝宝的成功经验。近几年来，众多新起的区域性品牌纷纷照搬丝宝的操作模式，攻势凌厉，国内洗化市场已成白热化竞争态势。 
    进入新世纪以后，丝宝的发展速度明显减慢。原因有两方面：一是外部市场竞争开始呈现白热化的局面，彼此模仿成风，产品与服务严重趋同，差异优势丧失，创新困难；二是随着企业规模的扩大，内部管理工作变得更加复杂、精密，原有的管理模式、管理知识暂时无法适应，而企业高层又一时找不到解决问题的良方。 
    多品牌与多元化尽管给丝宝带来了一些新的发展契机，但却给丝宝的传统优势项目——终端促销带来了不小的烦恼。 
    由于众多竞争对手的模仿，使得终端促销的资源变得非常紧张。商场不得不按照厂家而不是品牌来分配终端资源，比如崐有的商场规定，每个进场的公司最多只能提供三个导购小姐。厂家也不得不根据市场的销售状况来合理调配有限的导购服务，比如，丝宝刚推出“风影”品牌时，许多导购“洁婷”的小姐都改头换面成为了“风影”小姐，“洁婷”只好丢在一旁任消费者“自由选择”。 
    很明显，丝宝不仅仅希望在单一的产品（洗发水）上具备与宝洁抗衡的实力，更憧憬着每一个品牌都能完美演绎舒蕾的奇迹。这从美涛  喱的口号“专业美发大师”，舒蕾洗发水的口号“  油博士”中可见上斑。由于舒蕾的成功，丝宝又一鼓作气推出去屑品牌“风影”正面撼对宝洁的海飞丝，而在轰轰烈烈的广告大战中，风影竟迅速晋升洗发水前十名，并助舒蕾拉下海飞丝，坐在了老二的位置。可见，丝宝所辖的三个洗发水品牌已经把宝洁的三剑客作为目标对象，策略是以舒蕾为主，风影、顺爽为辅，用辅助品牌蚕食宝洁的份额，助主打品牌舒蕾攀上高峰。 
    从上世纪９０年代开始，宝洁运用多品牌战略攻占中国国内日化产品市场，赚足了眼球。宝洁公司其产品种类繁多，横跨清洁用品、食品、纸制品、药品等多个行业；他们在不同产品上采用了不同的品牌，如香皂用的舒肤佳，牙膏用的佳洁士，卫生巾用的护舒宝，而洗发水则有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”等。这种战略独特的品牌经理制，一直被业内视为多元化经营中品牌管理的典范。宝洁为何能够取得品牌上的成功呢？第一，宝洁的产品多为消费品，而消费品固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，从而企业在细分市场的同时能够做到批量生产。第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。第三，消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”，企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市、便利店中抢得８０％以上的柜面，甚至１００％，让消费者只能选择宝洁。研究中我们发现，宝洁公司品牌制胜的秘密主要来自于两个方面：有效的细分市场的利益平衡以及科学的品牌管理。１．宝洁公司有效地细分市场。海飞丝品牌承载的利益分配信息：去头屑、满足人群、有头皮屑的消费者。以“就是没有头屑；头屑去无踪，秀发更干净”为主要利益诉求的海飞丝洗发水。为了能在去屑的细分化市场里成为领导品牌，海飞丝又在去屑的利益基础之上进行更为深入的细分，不断推出不同的配方、不同的香型、不同的包装来讨好不同层次的消费者，从而在去屑的细分化市场里面，控制更多的可利用品牌资源，争取更多的忠诚消费者，不断提升海飞丝这一主体品牌在去屑的细分化市场里的品牌权力。而以“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”为主要承载的利益信息的飘柔洗发水，同样推出了不同包装、不同配方、不同香型的洗发水，如红飘、绿飘等等，来提升细分化市场的品牌权力。以营养与健康为主要诉求的潘婷洗发水，吸引了注重品质与健康的众多消费者。沙宣要的就是专业，要的就是个性，要的就是绝对有型，要的就是够酷，对追求个性的消费者来说，具有很大的吸引力。２．有效的品牌管理技术。宝洁公司品牌管理方法也独树一帜，与一般品牌管理模式不同的是，宝洁公司采用的是“品牌小组”负责制。由３个或４个营销人员组成一个品牌小组，负责这一品牌的全面经营。这些人员要总体协调公司各部门的工作并和他们紧密合作，以全面了解公司的发展策略、消费者和分销客户需求及竞争对手的动向，以有效地管理品牌业务。同时，宝洁公司将每个品牌看做是独立的管理崐单位，这是宝洁公司管理不同品牌的方法，也恰恰是宝洁品牌管理的核心。       
    而舒蕾给我们的品牌感受首先是比较单薄、肤浅，明星的使用偏重于借名出名以及明星生活情境的描述；其次是品牌世界的信息传达显得纷杂与混乱，舒蕾的几条广告片传递的品牌信息相对显得比较庞杂，风格迥异。如何协调多品牌与母端促销的矛盾，是丝宝今后必须解决的问题，也是其他企业值得思考的问题。 
    大家知道，宝洁的洗发水采取的是一品多牌的多品牌模式，但这种模式是地地道道的强者的游戏，耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高，非强势企业不能轻易尝试。很多洗发水企业在推出新品牌后，大都走得不是很如意，主要是新品牌在市场上还未被消费者认同；新品在宣传策略和销售上与旧品牌有冲突，投入到客户服务的精力有所分散等。以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，一般适合高附加值的产品，如化妆品、个人护理用品。但当某一品类如洗护发产品占据企业７０％以上销售收入，则企业发展就必然存在极大风险。 
    另一方面由于对产品毛利及市场规模有较高期望，使得丝宝对平均毛利较低、但对销售收入以及边际成本贡献较大的品类如洗衣粉、香皂等难以涉及；而对一些目前市场规模不大但处于高速成长期的品类如液体洗涤剂极少关注。事实上一旦洗护发产品出现波动对整个集团产生极大影响。 
    中国的快速消费品在宝洁、联合利华的示范下，几乎是毫不犹豫地主动选择了多品牌战略。如拉芳集团的拉芳、现代美、雨洁、缤纯等，五粮液集团的五粮液、五粮春、金六福等。快速消费品的多品牌战略主要是基于市场竞争需要以及消费定位需要，因为多品牌策略的主动性，快速消费品的多品牌战略在运作上比较活跃。 
    但中国企业的多品牌策略之所以受到专业人士的口诛笔伐，主要是因为中国企业在多品牌管理上确实出现许多低级错误。 
    １．定位高度重合，内斗不断。品牌定位的高度重合使中国企业面临着这样一个残酷的事实，当推出新品牌时，没有击败竞争对手的品牌，往往是首先击败了自家的品牌。 
    ２．资源严重失衡营养不。我们在进行品牌研究中发现，中国企业在品牌资源匹配上缺乏起码的常识。首先是喜新厌旧。中国企业对新品牌总是情有独钟，新品牌很容易成功，因此往往中国企业推出新品牌就是老品牌党团的时候。消费者在浮躁的心态引导下．地迅速地做着移情别恋式的消费尝试。其次是厚此薄彼的调整资源分配。可能是基于人事变动，可能是出于审美价值的变化，可能是品牌本身的先天不足，中国企业的多品牌战略永远在上演厚此薄彼的闹剧。 
    ３．手段极其匮乏，创新不亮。

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